6.4 «ИЗМЕРЕНИЕ»

На этой фазе делается углубленное описание процесса, рассчитывается текущее значение целевого показателя, который мы оптимизируем. Цель — понимание процесса и его текущего уровня бездефектности.

Чтобы детально разобраться с процессом, необходимо понять, как он реализуется в жизни, а не на бумаге. Гемба (см. таблицу 6.3) — японский термин, означающий место, где происходит рабочий процесс, где производится работа, где сотрудники совершают определенные действия. В процессном управлении гемба — это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, проведение замеров процесса, сбор всей необходимой информации.

Во время гемба есть возможность пообщаться с сотрудниками, которые выполняют процесс, узнать из первых рук о проблемах и потерях, услышать идеи для будущего улучшения, увидеть своими глазами, что процесс не реализуется так, как написано в нормативном документе или как докладывают на совещаниях.

Подготовка: сначала необходимо определиться с маршрутом движения ценности процесса. Для этого могут быть использованы предварительные карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой. После гемба — не раньше! — можно будет достроить эти карты.

Анализ: сделайте резюме по итогам проведения гемба. Оно может быть в виде схемы, презентации, инфографики.

Результат: картина реального процесса, болевые точки в процессе, будущие идеи для улучшения процесса, данные по процессу.

При описании процесса на детальном уровне проводятся интервью со всеми заинтересованными сторонами, формируется детальная карта процесса. Карта процесса — это визуальный инструмент, помогающий сформировать в команде единое понимание основных шагов процесса, закрепить границы процесса, понять его узкие места и дублирующие функции. В разделе 4.3 были описаны картирование и виды нотаций; сейчас сосредоточимся на тех картах, которые подходят для понимания текущего процесса и вовлечения всех участников в оптимизацию.

Чтобы составить карту текущего состояния процесса, необходимо уточнить границы процесса и привлечь людей, которые знают процесс «как есть» (As Is), а также не пытаться сразу начать улучшать его. Лучше всего строить такую карту на очной встрече со всеми участниками процесса. Используйте большой белый лист и стикеры, фиксируйте каждый шаг процесса в том виде, как он реализуется на самом деле. Примеры карты текущего состояния процесса показаны на рисункe 6.2 и рисункe 6.5.

В зависимости от целей оптимизации можно использовать разные варианты карт. Если вы оптимизируете перемещения, подойдет диаграмма спагетти. Если время процесса — карта VSM.

Продолжительность: 1 час. Ресурсы: сотрудники, которые участвуют в процессе, помещение, белый лист бумаги, маркеры. Необходимые навыки: умение модерировать работу команды, критическое мышление, фиксация каждого действия, совершаемого в процессе. Подготовка: совещание со всеми участниками процесса. Обычно диаграмму спагетти рисуют вместе с другой детальной картой процесса.

Проведение: начертите детальный план рабочей зоны. Проведите линию для обозначения каждого перемещения (человека или предмета) от одной точки к другой. Отмечайте разными цветами перемещения разных людей или документов. Чем больше перемещений, тем больше линий (спагетти) на диаграмме. При фиксации перемещений по нескольким кабинетам или зданиям лучше использовать круговую диаграмму (рисунок 6.4).

Часто используют не один вид карты процесса, а несколько. Если цель оптимизации — сократить время процесса, следует учитывать, что на время могут влиять ошибки при выполнении действий сотрудниками, ожидание согласования, лишние перемещения сотрудников и документов.

Продолжительность: от 1 дня. Ресурсы: участники процесса, помещение, белый лист бумаги, стикеры, маркеры. Необходимые навыки: модерация, критическое мышление, фиксация действий в процессе. Подготовка: соберите всю полученную на интервью и на гемба информацию (в том числе хронометраж). Определите границы процесса по SIPOC. Организуйте совещание со всеми участниками. Самый эффективный способ фиксировать информацию вместе с группой — настенная схема со стикерами (см. рисунок 6.5).

Анализ полученных данных. Подведите итоги построения карты. Обсудите разницу во времени между действиями в процессе и временем ожидания между шагами. Если вы определяли проблемы в процессе, то красные стикеры просигнализируют вам о наиболее «болезненных» зонах.

Результат: схема реального процесса, его болевые точки, идеи улучшения процесса, данные по процессу, понимание участниками необходимости перемен.

После того как процесс разобран и описан, нужно определить возможные причины проблем с помощью диаграммы Исикавы.

Чаще всего инструмент используется в групповой работе, помогая собравшимся сконцентрироваться на возможных проблемах, визуализировать их, увидеть, в каком направлении проблем больше (см. таблицу 6.4).

Продолжительность: 1–2 часа. Ресурсы: помещение, флип-чарт или лист бумаги на стене, стикеры и маркеры, модератор группы. Необходимые навыки: понимание инструмента, модерация, умение дать слово каждому. Подготовка: определена цель проекта (главный CTQ), вы с командой выходили на гемба, смоделировали процесс и нашли потери в нем.

Анализ. Сделайте резюме после обсуждения в группе. Итоги будут у вас на листе, затем их можно преобразовать в слайд или в инфографику.

Результат: список возможных причин проблемы, который понадобится для определения «коренных» причин.

На этом шаге нужно выяснить, какие данные можно собрать и каким образом (например, вручную или выгрузкой из ИС), как проводить анализ. Если данные позволяют, необходимо рассчитать уровень сигмы процесса. Сигма — это единица измерения бездефектности процесса, способность процесса удовлетворить требования клиента (CTQ).