3.3 ПРИЗНАКИ И КОМПОНЕНТЫ ПРОЦЕССА
Время чтения: 9 мин.
Рассмотрим более подробно характеристики бизнес-процессов, важные для дальнейшего изложения и общего понимания процессных подходов и инструментов. У любого процесса есть два ключевых признака.
Некоторые авторы выделяют также дополнительные характеристики процесса, например результативность, управляемость, определенность и последовательность
Цикличность или повторяемость во времени всего процесса при определенном постоянстве внутреннего строения процесса. Действия и операции внутри процесса не являются уникальными, они повторяются неоднократно (в следующих циклах работы процесса) и без изменений.
Типовой характер входов в процесс и выходов из процесса. То есть процесс должен быть структурирован так, что он получает на вход заранее типизированные объекты и точно так же выдает заранее определенные, типовые (не уникальные) результаты
Эти признаки делают процесс своеобразным антиподом проекта (см. рисунок 3.2), ведь проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Однако при более детальном рассмотрении между проектом и процессом обнаруживается ряд промежуточных вариантов, отличающихся по степени уникальности (vs типичности) и временности (vs цикличности и стационарности) (подробнее об этом см. раздел 7).
Согласно определению в PMBOK (англ. Project Management Body Of Knowledge) — своде знаний по управлению проектами, который выпускает Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Подробнее см. PMBOK® Guide — Sixth Edition // Project Management Institute.
Рисунок 3.2
Проект и процесс
Проект и процесс
При этом понятие «проект» можно определить через понятие «процесс», и наоборот. По сути, проект — это уникальный процесс, созданный для однократного срабатывания всего цикла, а процесс — тот же проект, если его стандартизировать и повторять многократно. Также часто встречается понятие «типовой проект»: этот объект имеет как процессные (типовая форма, то есть повторяемость), так и проектные (уникальные результаты как некоторая вариация типовых) свойства. Более того, почти все методологии и стандарты управления проектами предполагают выделение тех или иных «процессов управления проектом», например «процесса разработки расписания проекта» или «процесса управления рисками проекта». Кроме того, после завершения проекта и получения уникального результата, ради которого проект запускался, должны появиться процессы использования, поддержки и развития этого результата. Ну и наконец, создание нового процесса или работа по оптимизации существующего — это как раз проект (см. также раздел 6). Таким образом проявляется многообразное взаимовлияние сфер Run- и Change-деятельности (см. раздел 2.1.1). Результатом выполнения как процесса, так и проекта является продукт — материальный/информационный объект или услуга, которые используются внешними по отношению к процессу/проекту потребителями.
Рисунок 3.3
Взаимосвязь функций и процессов. Управление через процессы позволяет улучшить итоговый результат для потребителя
Взаимосвязь функций и процессов. Управление через процессы позволяет улучшить итоговый результат для потребителя
Для органов госуправления, впрочем, более привычно понятие «функции». Функции, как правило, закреплены за отдельными подразделениями (в положениях о подразделении или должностных инструкциях сотрудников подразделения), а процессы проходят сквозь разные функции и объединяют действия нескольких структурных единиц организации, как это показано на рисунке 3.3. Проанализируем более подробно, как устроен процесс. Как правило, он включает в себя следующие компоненты.
1
Граница процесса отделяет один процесс от другого; она определяет, что находится внутри процесса, а что — снаружи. Процессы неразрывно связаны с деятельностью, с потоком тех или иных операций. Границу процесса можно представить как некую рамку, выделяющую группу операций и отделяющую эту группу от других операций. То, что осталось вне этой рамки, можно назвать внешним контекстом (окружением) процесса. «Нарезка» деятельности на процессы возникает как результат субъективного выбора. Обычно такую «нарезку» производят при внедрении в организацию системы управления процессной деятельностью (подробнее см. раздел 4).
2
Входы процесса — объекты, которые поступают внутрь процесса, чтобы претерпеть изменения и преобразования. Природа поступающих объектов достаточно разнообразна. На вход может поступать нечто материальное: сырье, полуфабрикаты, или нематериальное: информация (данные), документы, сообщения, запросы, услуги. Возможна и комбинация материального и нематериального: например, если мы рассматриваем процесс «тестирование информационной системы», то на вход поступает собственно ИС, развернутая на соответствующей ИТ-инфраструктуре, а также документация на эту систему. Тех, кто обеспечивает непрерывное поступление на вход процесса нужных объектов, называют поставщиками процесса (см. также инструмент SIPOC в разделе 4.2.2).
3
Выходы процесса — то, во что были преобразованы объекты, которые поступили на вход. Иными словами, это результаты процесса. Важно подчеркнуть, что внутри процесса не происходит бесконечное накопление чего-либо: сколько «вошло», столько должно и «выйти» (в неизменной или, чаще, в измененной форме). Можно сказать, что внутри процесса между входами и выходами течет своеобразный поток. Вместе с тем внутри процесса могут рождаться новые объекты (новые сущности). Например, в процессе «квартальная отчетность» рождается новый объект — собственно отчет за конкретный период.
Результаты процесса нужны потребителям результатов процесса, или просто потребителям. В логике клиентоцентричного подхода эту роль можно также назвать клиентом процесса (см. также раздел 4.2.2, инструмент SIPOC). Кто именно будет считаться клиентом (в частности, главным, если клиентов несколько), зависит от особенностей организации и от того, какие именно какие процессы будут рассматриваться.
См.: Клиентоцентричный подход в государственном управлении: навигатор цифровой трансформации / под ред. О. В. Линник, А. В. Ожаровского, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2020.
4
Ресурсы процесса — это материальные или нематериальные объекты, необходимые для поддержания процесса. Как и в случае входов процесса, природа этих объектов крайне разнообразна. В качестве ресурсов могут рассматриваться оборудование и инструменты, персонал, информация, финансы, пространство (например, офис), инфраструктура, информационные системы, алгоритмы, технологии и многое другое. Одни и те же объекты могут быть как входами, так и ресурсами. Так, в процессе «выпуск пресс-релизов» информация о победах компании в международных конкурсах будет входом, а в процессе «повышение квалификации сотрудников» та же самая информация будет, скорее всего, ресурсом. В процессе «финансовое обеспечение деятельности организации» деньги являются входом, а вот в процессе «мониторинг СМИ» — ресурсом.
Деление объектов на входы и ресурсы производится по-разному, в том числе в зависимости от субъективных предпочтений. Главное — учесть все, что поступает в процесс извне в виде входов или ресурсов.
5
Управление и регулирование. Каждый процесс существует не сам по себе, а для каких-то целей. Соотнесение целей и задач с временнóй шкалой дает планы. Точно так же процесс требует мониторинга, контроля и регулирования, осуществления управленческих (регулирующих) воздействий. Все перечисленное относится к рассматриваемому компоненту (см. подробнее на рисунке 3.4). В нем есть управленческий вход, через который внутрь процесса поступают цели, планы, регламенты, НПА, локальные нормативные акты, распоряжения, указания, корректирующие и предупреждающие воздействия, и управленческий выход, через который передаются фактические значения метрик и показателей, оперативная информация о состоянии процесса и выдаваемых им результатах
Рисунок 3.4
Структура процесса
Структура процесса
Управление и регулирование всегда осуществляет человек — прямо (через непосредственные указания, воздействия) или же опосредованно (через создание правил, регламентов, ограничений, алгоритмов). Субъекта, который осуществляет управление и регулирование процесса, называют владельцем процесса. Эту роль может выполнять отдельный человек, коллегиальный орган или даже подразделение (подробнее см. раздел 4). В любом случае владелец процесса должен иметь в своем распоряжении (прямом или, как это часто бывает, опосредованном) все ресурсы, необходимые для осуществления процесса, отвечать за результаты процесса, а также иметь полномочия и возможности для управления процессом и его регулирования.
6
Технология процесса. В этом компоненте содержится вся внутренняя структура процесса, все то, что находится «под капотом». Технология процесса определяет, как именно и с помощью каких операций входы преобразуются в выходы, зачем для этого нужны именно такие ресурсы и как они используются, каким образом управляющие и регулирующие воздействия меняют параметры протекания процесса.
Заметим, что отсутствие четко выделенного владельца, отсутствие у него или дефицит необходимых ресурсов, полномочий, ответственности — распространенные болезни, указывающие на низкий уровень процессной культуры и зрелости.
Внутренняя структура процесса с точки зрения последовательности выполнения операций обычно представлена некоторыми шагами (или этапами) процесса.
Если рассматривать все названные выше компоненты, но абстрагироваться от компонента «технология процесса», получится модель «черного ящика»: мы знаем, что поступает на вход процесса, какие ресурсы он потребляет и что выдает, но совсем не знаем, как это происходит. Соответственно, если мы досконально знаем технологию процесса, то говорим о «белом ящике». А если знаем и/или понимаем технологию процесса лишь частично (фрагментарно), «ящик» называется серым.