4.4 ПРОЦЕССНЫЙ ОФИС
Время чтения: 10 мин.
Процессный офис – подразделение организации, которое отвечает за методологию, описание процессов, мониторинг и оптимизацию в системе процессного управления. Процессные офисы есть в 70% крупных российских компаний независимо от отрасли или региона. В органах государственной власти процессный офис может быть отдельным структурным подразделением или отделом в управлении/департаменте, который отвечает за методологию.
В организациях, сертифицированных по стандарту серии ISO 9000 (сертификация систем менеджмента качества, СМК), функции, близкие к процессному офису, выполняет подразделение, ответственное за СМК (обычно отдел управления системой менеджмента качества).
Как правило, в обязанности такого подразделения входит разработка принципов формирования и утверждения внутренних нормативных документов, а также определение того, кто из сотрудников инициирует документ или его изменения, кто согласовывает или утверждает документ.
При создании процессного офиса в организации нужно определить его цели, например: упростить, стандартизировать, сделать более прозрачной для всех участников текущую (операционную) деятельность организации; стимулировать изменения в процессах или повысить операционную эффективность (самая распространенная цель). Уровень зрелости и тип организации определяют конфигурацию ее процессного офиса. Он может сфокусироваться на описании и регламентации процессов или заняться управлением изменениями, внедряя инструменты оптимизации процессов.
Обычно процессный офис:
- определяет методологию и нотацию описания процессов;
- организует создание и регулярное обновление каталога процессов;
- проводит мониторинг хода выполнения процессов и контролирует актуальность описания процессов в нормативных документах;
- формирует ключевые показатели эффективности процессов и анализирует их выполнение;
- стимулирует оптимизацию процессов;
- вводит инструменты анализа эффективности процессов;
- обучает сотрудников практикам работы с процессами, собирает и распространяет лучшие практики.
Необязательно сразу реализовывать все перечисленные функции процессного офиса, в зависимости от текущих задач можно сосредоточиться на одной или нескольких функциях.
Большое значение имеет поддержка руководства организации. Нововведения могут восприниматься как ограничение власти отдельных подразделений (например, при оптимизации некоторые подразделения исключаются из согласования или меняются их функции внутри процесса), поэтому возможны конфликты. Может потребоваться перестройка работы в отделах, поэтому обычно у процессного офиса довольно высокий уровень подчинения (не ниже третьего: начальник отдела, начальник управления, директор департамента). Сотрудники процессного офиса должны хорошо понимать методологию процесса, видеть проблемные зоны и быть готовыми инициировать изменения.
Формированию процессного офиса может способствовать комитет по процессам — управляющий орган, в который входят руководители структурных подразделений. Комитет по процессам решает конфликтные ситуации, утверждает планы оптимизации процессов, а также принимает управленческие решения в ходе проектов оптимизации. Эта структура аналогична комитету по проектам (проектному комитету) в контексте проектного управления. Комитет вовлекает в принятие решений всех необходимых участников, повышает прозрачность этих решений и информированность сотрудников организации.
Функцию комитета может выполнять целевое заседание существующего органа управления.
В некоторых организациях эти комитеты объединяют в комитет по проектам и процессам.
Процессный офис может функционировать как по централизованной, так и по децентрализованной схеме (см. рисунок 4.9). В первом случае руководители проектов оптимизации и сотрудники, отвечающие за описание процессов в определенной нотации, находятся внутри процессного офиса. Во втором случае процессный офис отвечает за формулирование правил, утверждение нотации, контроль описания процессов, а также консультирует все подразделения организации; при этом описание процессов и их оптимизация проводятся сотрудниками других подразделений, ответственных за эти процессы.
Рисунок 4.9
Схемы функционирования процессного офиса
Схемы функционирования процессного офиса
Достоинство централизованной схемы — возможность контролировать глубину и качество описания процессов, соблюдать все этапы при проведении оптимизации. Недостаток — в том, что сотрудники процессного офиса не являются специалистами в областях, которые они описывают или оптимизируют.
При децентрализованной схеме есть риск дублирования полномочий; кроме того, профильные сотрудники отвлекаются от выполнения своих основных должностных обязанностей. В такой схеме нет единого методологического стандарта, возможны ошибки при описании и оптимизации процессов из-за отсутствия у сотрудников опыта такой работы.
Возможны также смешанные схемы, когда процессный офис отвечает за ключевые процессы (например, только за сквозные) в организации, а ответственность за остальные процессы распределена по другим подразделениям.
ПОРТАЛ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
В 2019 году на базе Комитета экономического развития и инвестиционной деятельности Ленинградской области был создан департамент процессного управления и государственных услуг (процессный офис), отвечающий за внедрение и сопровождение процессного управления в органах исполнительной власти области. В его функции входит методическое сопровождение процессного управления, внедрение бережливых технологий, обучение госслужащих процессному управлению и сопровождение проектов оптимизации. В первое время работа департамента строилась на личных навыках методологов процессного управления и их коммуникации с рабочими группами. Фактически инструменты бережливого производства и процессного управления применялись вручную.
Оптимизация начиналась с единичных процессов, к 2020 году их количество увеличилось до 20, в 2021 году оптимизируется более 40 процессов. Возникла необходимость формализовать имеющиеся знания, выстроить единую логику процессного управления и создать банк решений и процессов, доступный каждому. Поэтому была предложена концепция портала процессного управления, которая объединяет все вышеназванное с привлечением как методологов процессного управления, так и участников процессов.
Клиенты портала — участники процессного управления и представители бизнес-сообщества, заинтересованные в изучении процессов и опыта их оптимизации. Внутренние клиенты — сотрудники процессного офиса, которые используют портал для закрепления инструментов и алгоритма работы, унификации и стандартизации информации. Внешние клиенты — участники оптимизации (члены рабочих групп). Стейкхолдеры — руководители органов власти, их интересует мониторинг показателей и результатов оптимизации (реинжиниринга) процессов. Цель — автоматизация работы над процессами в госсекторе.
Портал реализован на базе CRM-системы по аналогии с информационной системой управления проектами, но с прицелом на методологию управления процессами и включением соответствующих инструментов. Выяснилось, что подобный проект в России реализуется впервые, поэтому было решено расширить концепцию и формировать не только закрытую CRM, но и публичную часть портала. На ней будут размещаться инструменты, результаты оптимизации, региональный опыт процессного управления.
Было решено публично обсуждать проблемы, этапы работ и текущее состояние процессов: граждане проявляют интерес к оптимизации государственных услуг. При создании портала использовались инструменты Lean и Аgile. Работа велась итеративно, при прототипировании изучали клиентский опыт, на каждом этапе собирали обратную связь. Работа над архитектурой системы позволила участникам проекта более тщательно проанализировать собственные процессы и легла в основу первого в России положения о процессном управлении, утвержденного 30 декабря 2020 года.
Оптимизация начиналась с единичных процессов, к 2020 году их количество увеличилось до 20, в 2021 году оптимизируется более 40 процессов. Возникла необходимость формализовать имеющиеся знания, выстроить единую логику процессного управления и создать банк решений и процессов, доступный каждому. Поэтому была предложена концепция портала процессного управления, которая объединяет все вышеназванное с привлечением как методологов процессного управления, так и участников процессов.
Клиенты портала — участники процессного управления и представители бизнес-сообщества, заинтересованные в изучении процессов и опыта их оптимизации. Внутренние клиенты — сотрудники процессного офиса, которые используют портал для закрепления инструментов и алгоритма работы, унификации и стандартизации информации. Внешние клиенты — участники оптимизации (члены рабочих групп). Стейкхолдеры — руководители органов власти, их интересует мониторинг показателей и результатов оптимизации (реинжиниринга) процессов. Цель — автоматизация работы над процессами в госсекторе.
Портал реализован на базе CRM-системы по аналогии с информационной системой управления проектами, но с прицелом на методологию управления процессами и включением соответствующих инструментов. Выяснилось, что подобный проект в России реализуется впервые, поэтому было решено расширить концепцию и формировать не только закрытую CRM, но и публичную часть портала. На ней будут размещаться инструменты, результаты оптимизации, региональный опыт процессного управления.
Было решено публично обсуждать проблемы, этапы работ и текущее состояние процессов: граждане проявляют интерес к оптимизации государственных услуг. При создании портала использовались инструменты Lean и Аgile. Работа велась итеративно, при прототипировании изучали клиентский опыт, на каждом этапе собирали обратную связь. Работа над архитектурой системы позволила участникам проекта более тщательно проанализировать собственные процессы и легла в основу первого в России положения о процессном управлении, утвержденного 30 декабря 2020 года.
Кейс предоставлен и описан авторами доклада В. В. Ларионовой, А. И. Павским, А. А. Орловой.
Постановление Правительства Ленинградской области «Об утверждении Положения об оптимизации процессов в органах исполнительной власти Ленинградской области» от 30.12.2020 № 901.
Выводы
При переходе от функциональной к процессной модели фокус внимания смещается с выполнения функций на результат. Происходит «выпрямление» коммуникаций: сотрудники начинают общаться напрямую, а не через служебные записки и руководителей. Не просто растет эффективность отдельных организаций — становится возможным выполнение масштабных задач. Процессный подход не приносит издержек на внедрение ИТ-систем и не требует существенного изменения организационной структуры, но предполагает частичный отказ от единоначалия.
Для перехода на процессное управление необходимо фиксировать его основные принципы в документах, желательно самого высокого уровня, например в стратегии или в общих положениях, определяющих деятельность организации. Внедрение пройдет успешно, если сотрудники организации понимают плюсы и минусы разных подходов, умеют определить задачи, которые можно решить с их помощью, и применяют их в соответствии с текущим состоянием организации и ее целями.
Многие коммерческие и государственные компании не останавливаются на процессном подходе и идут дальше, развивая продуктовый, клиентоориентированный (или клиентоцентричный) подходы, изучают клиентский опыт и предлагают своим клиентам (потребителям) тот продукт или услугу, которые те ожидают, в нужное время и в нужном месте, в том числе в цифровом формате.
Пример «Госуслуг» показывает, что и государственные сервисы движутся в том же направлении. Сейчас создаются суперсервисы, такие как «Рождение ребенка» или «Поступление в вуз онлайн» (действует с июня 2020 года). В них деятельность нескольких организаций включена в сквозной процесс, цель которого — получение гражданином конкретной услуги.
Здесь речь идет о деятельности, имеющей регулярный характер. В случае деятельности, связанной с созданием нового (с управлением изменениями), ориентацию на конечный результат обеспечивает внедрение проектного управления.
Например, задача достижения национальных целей стала настоящим вызовом для органов государственного управления на всех уровнях, от федерального до муниципального. Функциональный подход такую задачу решить не позволяет.
Подробнее см.: Клиентоцентричный подход в государственном управлении: навигатор цифровой трансформации / под ред. О. В. Линник, А. В. Ожаровского, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2020. URL: