15.3 Бережливые решения в городах и регионах

В американском городе Эль-Пасо (Техас) городские власти упростили и ускорили процесс получения разрешений на использование паркового пространства в рекреационных целях. Ранее жителям приходилось запрашивать разрешение за 16 дней до поездки и платить за него 214 долларов. Для оптимизации процесса администрация города привлекла к работе одного из клиентов — человека, который чаще других пользовался этой услугой.

Для реализации проекта команда департамента парков и зон отдыха использовала методологию «Lean Шесть Сигм» и инструменты DMAIC, SIPOC, статистический анализ данных, подробные карты процессов, исследования времени, диаграмму причин и следствий и отслеживание ошибок. В результате было создано новое онлайн-приложение с картами природных участков и обозначенными площадками, сдаваемыми в аренду. Решение можно тиражировать на аналогичные процессы выдачи разрешений: концессионные разрешения, разрешения на проведение мероприятий с участием внешних организаций, разрешения на съемку фильмов, разрешения на проведение спортивных соревнований и турниров.

Итоги проекта:

Департамент водоснабжения города Детройта (США) значительно ускорил создание личного кабинета и персонального счета для новых пользователей системы городского водоснабжения. Ранее процесс регистрации нового клиента занимал в среднем 30 дней, а каждому третьему клиенту приходилось ждать 80 дней! Случались ошибки в начислениях, уменьшались доходы городского бюджета, клиенты были недовольны. При оптимизации процесса была упрощена процедура подачи заявки, внедрен механизм отслеживания заявок, устранены дублирующие действия разных филиалов департамента.

Департамент технологии и инноваций Детройта сократил сроки проведения закупок оборудования и программного обеспечения. Ранее от первого контакта с поставщиком до получения товара проходило 74 дня, процесс включал в себя от 15 до 20 действий, связь между поставщиками и департаментом была непостоянной и неустойчивой. В ходе оптимизации была налажена прямая связь с поставщиками, конкретизированы обязанности и ответственность сторон, разработана форма электронного запроса, карта процесса, использованы инструменты измерения удовлетворенности клиентов, устранены шаги, не добавляющие ценности процессу. Команда использовала в работе методы проектного менеджмента, цифровую платформу Smartsheet и инструменты для социальных исследований EngineRoom.

Итоги проекта:

Правительство провинции Альберта (Канада) значительно упростило и ускорило оформление безработных граждан. В 2008–2009 годах в провинции существенно выросло количество людей, которые хотели зарегистрироваться как безработные и получать пособие. Возросла нагрузка на сотрудников службы занятости, увеличились сроки предоставления услуги: если в 2007 году заявитель ждал присвоения статуса безработного и выплаты пособия два дня, то в 2009 году — уже 45 дней. Из-за повышенной нагрузки выросло количество ошибок при оформлении: административные ошибки выявлялись в 70% дел, финансовые — в 35%. Конкретные планы по поиску работы предлагались лишь каждому четвертому соискателю.

Региональная управленческая команда города Калгари (Calgary Regional Management Team) прибегла к оптимизации процессов с помощью подхода «Lean Шесть Сигм». Сотрудники офисов службы занятости были объединены в проектную команду, использовались инструменты DMAIC, «Голос клиента», был подробно описан каждый процесс, отображен поток ценности и выявлены действия, которые не добавляли ценности.

Проектная команда под руководством инструкторов определила основные причины административных и финансовых ошибок, а также длительного ожидания клиентов. Для каждой причины были выдвинуты от шести до 10 идей по ее устранению. Затем идеи были оценены по критериям, отражающим потребности клиентов и цели оптимизации. На основе отобранных идей команда создала пилотный проект, разработала карту потока создания ценности, которая была намного проще, чем исходная. Кроме того, изменился характер работы сотрудников службы занятости: рабочая среда стала более упорядоченной, сотрудники стали чаще проявлять инициативу, получили возможность гибко переключаться между функциями, отказаться от выполнения деятельности, не приносящей пользы. Улучшилась командная работа.

Итоги проекта:

В городе Амерсфорт (Нидерланды) служащие муниципалитета внедрили в свою работу бережливый подход, чтобы лучше предоставлять услуги гражданам. В работе муниципалитета не было особых проблем: все услуги предоставлялись в регламентные сроки, жители города были довольны, рейтинг муниципалитета оставался высоким. Но служащие чувствовали, что они могут работать лучше. «Мы хотим делать все правильно с первого раза, — признается сотрудник муниципалитета Амерсфорта Анн Брандсе-Вестеринк. — Мы хотим, чтобы все наши клиенты были довольны, а не только большинство из них; мы хотим уделять им безраздельное, индивидуальное внимание; и мы не хотим делать завтра то, что можем сделать сегодня. Наши клиенты не могут пойти куда-нибудь еще, и мы обязаны (и мечтаем) обслуживать их так, как они того заслуживают».

В 2009 году началась реализация первых проектов, и вскоре бережливый подход распространился на все отделы и службы муниципалитета. Важно было включить в работу руководство и обеспечить непрерывность проекта при смене городской администрации после выборов. Инициаторы проекта разработали тренинг «Lean Шесть сигм», обучили и сертифицировали 350 своих коллег. Команда использовала подход DMAIC и активно привлекала население города к работе над проектами.

Итоги проекта:

Главе администрации Мельбурна (Австралия) удалось с помощью Leanподхода перестроить работу городских служб и улучшить процесс предоставления услуг гражданам. Внедрение Lean началось в 2009 году, когда руководить администрацией стала Кэти Александер. К началу проекта сотрудники были подавлены после недавнего аудита. Он выявил дублирование должностей — из администрации уволили 100 человек и провели реструктуризацию, которая не привела к желаемым результатам: экономия оказалась незначительной, люди начали работать гораздо медленнее, потому что не могли понять свои новые обязанности.

Первый проект, предложенный Кэти Александер, помог за год сэкономить 800 тыс. австралийских долларов, и в 2010 году Lean-подход был принят в качестве основной методологии оптимизации процессов в муниципальных структурах. Была сформирована рабочая группа во главе с Александер и отобраны для оптимизации наиболее массовые или проблемные услуги и процессы. Это были масштабные проекты, получившие название «Директорские потоки» (Director Streams). За пять лет удалось реализовать 20 таких проектов.

Рабочая группа использовала картирование процессов, внедрила цикл PDCA, изучала клиентский опыт. Над картированием работали не только руководители, но и исполнители, и даже горожане и гости города. Так появилось объективное представление о положении дел. В частности, оказалось, что в администрации одни процессы не были регламентированы (или служащие не соблюдали регламент), а другие были плохо спроектированы и выполнялись только благодаря компетенциям одного человека. Это создавало риски в случае увольнения эксперта.

Александер вовлекла в процесс внедрения Lean сотрудников всех уровней, которые начали замечать потери в процессах и работать над их устранением. Более половины сотрудников (700 человек) прошли тренинги по Lean, а 100 из них получили специальную квалификацию Lean Learner.

Итоги проекта: