14.2 Основные направления работы

Первым шагом стала организация рабочей группы, в которую вошли сотрудники всех заинтересованных подразделений. Встречи проходили в течение трех дней, их курировали сотрудники департамента стратегического развития, на первой из них выступил председатель СП, подтвердив серьезность намерений руководства. Участники изучили выбранный процесс, выявили проблемы, обозначили причины ошибок и провели мозговой штурм для поиска решений.

Оптимизацию разбили на два этапа, что позволило внедрить первые решения уже через три месяца. Например, были пересмотрены и сформированы в электронном виде шаблоны документов. Один из документов, который содержал более 25 виз и проходил процедуры согласования от 10 до 14 дней, был отменен. Кроме того, вместо председателя документ подписывал директор профильного департамента — это тоже ускорило процесс.

В дальнейшем часть этих улучшений распространили и на контрольные и экспертно-аналитические мероприятия, которые сотрудники Счетной палаты проводили в регионах, и подготовку отчетов по ним. Ранее между завершением мероприятия и публикацией отчета о нем проходило до четырех месяцев. После оптимизации публикация отчета возможна сразу после утверждения его на Коллегии.

Все предложения, зафиксированные рабочей группой, сразу прорабатывались на практике, чтобы можно было выбрать наиболее эффективный вариант. Отрабатывалась обратная связь сотрудников, создавались новые сценарии, которые могли отразить требования «заказчика» оптимизации и сотрудников, участвующих в процессе. Были оптимизированы также процессы оформления командировок, экспертиза нормативно-правовых актов и проведение совместных мероприятий с контрольно-счетными органами регионов.

Департамент стратегического развития регулярно сообщал сотрудникам СП о деятельности рабочей группы через новостные рассылки. Постепенно доверие сотрудников к работе группы по оптимизации процесса росло: они поняли, что это безопасная среда, где можно говорить о проблемах и предлагать решения, кроме того, налицо было упрощение процедур и ускорение процесса.

Хотя некоторые результаты были получены уже через три месяца, срок внедрения предложений (даже не требующих автоматизации) составлял около шести месяцев. Анализируя результаты, сотрудники департамента стратегического развития поняли, что в первых группах недостаточно внимания было уделено хронометражу процессов и контролю результатов. Необходимо до и после оптимизации проводить хронометраж процесса, чтобы оценить изменения.

В Счетной палате сформировали пул инструментов, который помогает видеть проблемные места и концентрироваться на наиболее сложных моментах.

«Голос внутреннего клиента» — регулярный опрос сотрудников Счетной палаты о внутренних сервисах, от уборки помещений до юридической поддержки и оформления отпусков. Опросы проходят дважды в год. Все сервисы оцениваются по двум параметрам: удовлетворенности и клиентоориентированности. Профильные подразделения, чьи сервисы оценивают, получают результаты и на их основании формируют планы внутреннего обучения и оптимизации процессов.

На обучении сотрудники изучают инструменты бережливого производства Lean на основе цикла PDCA (подробнее об этом цикле см. раздел 2.1.2). Образовательные встречи проходят раз в неделю, чтобы не отрывать сотрудников от основной работы, а также для того, чтобы после прохождения каждого цикла они могли сразу опробо вать новые инструменты, сделать домашнее задание на основе профильных процессов и только после этого переходили к следующему этапу.