LEAN И ДРУГИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ

Управлять организациями и процессами в них можно по-разному в зависимости от типа организации, ее целей и сферы деятельности. К операционной деятельности применимы различные подходы, в частности, Lean. Основанные на нем концепции уже хорошо обкатаны в бизнесе; на них были построены производственные системы Сбербанка и Росатома. Как можно использовать их в госсекторе? Самое главное:

• Идея Lean — максимальная польза для клиента с минимальными затратами ресурсов.
• Бережливое управление ориентируется прежде всего на конечного потребителя: заказчика, клиента, получателя госуслуг.
• Концепции управления бизнес-процессами и реинжиниринга бизнес-процессов могут быть востребованы в сфере проактивного автоматизированного предоставления госуслуг.

В науке об управлении разработана обширная классификация способов ведения управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция (рисунок 2.1), описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы: операционную (Run), связанную с изменениями (Change) и «прорывную» (Disrupt). Выделять первые две (см. рисунок 2.2) в 2014 году предложили аналитики консалтинговой компании Gartner. Их идею с энтузиазмом восприняли в самых разных компаниях, в частности, в Сбербанке.

Run — это все то, что происходит с текущей деятельностью и процессным управлением. Сфера Change связана с внедрением новых продуктов и технологий и предполагает проектное управление. Наконец, Disrupt имеет отношение к стартапам, трансформациям и новым бизнес-моделям.

С точки зрения компетенций сотрудников, Run — это операционное мастерство и дисциплина, Change — гибкость и умение работать в команде, Disrupt — стратегический подход и готовность к радикальным экспериментам.

Границы сфер Run — Change — Disrupt зависят от конкретной организации и по мере роста ее зрелости (в том числе цифровой) могут меняться. Например, в Счетной палате РФ разработка цифровых продуктов отнесена к Disrupt, поскольку для Счетной палаты это нестандартное направление работы (см. рисунок 2.3). Далее будут рассмотрены ключевые подходы к управлению Run-деятельностью.

Модель Деминга — Шухарта, или PDCA (от англ. Plan — Do — Check — Act; планируй — делай — проверяй — корректируй), — универсальный управленческий цикл, на основе которого выстраивается регулярный менеджмент в организации (см. рисунок 2.4). Эту модель управления качеством и улучшения процессов предложил в 1930-х годах инженер Уолтер Шухарт — правда, тогда она включала только три первых стадии; четвертый шаг («корректируй») добавил экономист Эдвардс Деминг.

При кажущейся простоте и очевидности полный круг PDCA присутствует далеко не во всякой организации: где-то особое внимание уделяют анализу или контролю, где-то — лишь планированию. Концепция непрерывного улучшения процессов Эдвардса Деминга и убежденность Уолтера Шухарта в невозможности точно предсказать результаты большинства реальных процессов легли в основу современных подходов к управлению процессами. «Достаточно научиться предсказывать результаты с той степенью уверенности, которая экономически оправданна на данном этапе развития человечества и при данном уровне последствий принимаемых решений. Чтобы это сделать, следует принять во внимание, что большая часть результатов любого процесса определяется системой, в которой этот процесс проходит, и лишь небольшая их часть вызвана внешними по отношению к этой системе причинами».