2.4 ОБЗОР ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ
КРУПНОГО БИЗНЕСА В РФ
Время чтения: 6 мин.
2.4.1 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА СБЕРБАНКА
Опыт крупнейших российских корпораций, внедривших у себя Leanподходы, востребован в госсекторе. Два самых известных примера — Росатом и Сбербанк. В основе производственной системы Сбербанка (ПСС), которую в компании начали внедрять с конца 2000-х, — принципы бережливого производства и «Шесть сигм». ПСС (рисунок 2.5) — это и Lean-лаборатории (исследовательские центры и показательные площадки, на которых отрабатываются изменения технологических процессов), и обязательные «походы на гемба» руководителей для знакомства с реальными процессами (см. таблицу 2.3). ПСС предполагает вовлечение в идеологию изменений сотрудников всех уровней: обучение новым бережливым принципам работы прошли более 150 тысяч человек.
Об инструменте «гемба» подробнее см. раздел 6.
Представленные в таблице инструменты подробно описаны в разделе 6; а об упоминаемых в ней стандартных операционных процедурах (СОП) см. раздел 5.
Рисунок 2.5
Подходы к оптимизации процессов в Сбербанке
Подходы к оптимизации процессов в Сбербанке
Таблица 2.3
Примеры инструментов производственной системы Сбербанка
Примеры инструментов производственной системы Сбербанка
После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которая выбирает процессы для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери), анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает и внедряет решения.
Все руководители Сбербанка ходят на гемба // Национальный банковский журнал.
2.4.2 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА РОСАТОМА
Внедрение производственной системы Росатома (ПСР) началось в 2008 году. ПСР — это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов, сформированная на основе советской НОТ, разработок Министерства среднего машиностроения СССР и производственной системы Toyota. Принципы ПСР:
О проекте «Эффективный регион», который реализуется совместно с Росатомом в десятках регионов России, см. раздел 9.
О научной организации труда (НОТ) см. подробнее в разделе 3.
1
Будь внимателен к требованиям заказчика (не только к конечному, но и к последующему оператору)
2
Решай проблемы в месте их возникновения
3
Встраивай качество в процесс
4
Не производи брак, выявляй и устраняй любые потери
5
Будь примером для коллег
Рисунок 2.6
Практика производственной системы Росатома «Шесть шагов решения проблем»
Практика производственной системы Росатома «Шесть шагов решения проблем»
Умение применять инструменты ПСР (см. рисунок 2.6) — условие профессионального роста сотрудников атомной отрасли. Каждый руководитель обязан участвовать в постоянных улучшениях, задавать стандарты командной работы и эффективного взаимодействия, стимулировать сотрудников, стремящихся к непрерывному совершенствованию своей и командной работы. Участвующие в развертывании ПСР предприятия делятся на «лидеров ПСР», «кандидатов ПСР» и «резерв ПСР». «Лидеры» получают целый ряд привилегий — от бизнес-тренингов и экскурсий на зарубежные и российские предприятия до семейных путевок и сертификатов на обучение в Корпоративной академии Росатома.
Производственная система «Росатома» // Росатом.
Выводы
Если процессное управление в организации не налажено, то ее цифровая трансформация вряд ли пройдет успешно. Но даже самый эффективный подход бесполезен, когда в изменения не вовлечена значительная часть сотрудников организации. Метод, который мог бы принести организации миллионы рублей экономии, вряд ли заработает, если руководство не готово к честной коммуникации с сотрудниками, не рассказывает о своих планах и не дает участникам проектов Lean, LSS или BPM возможность cамим определять области, требующие улучшения, и влиять на свои рабочие роли.