14.3 Результаты
В Счетной палате сформировалась практика оптимизации процессов. Сейчас в ведомстве создается ежегодный план оптимизации, разрабатывается дизайн хронометража процессов, больше внимания и времени уделяется пилотированию выработанных решений и контролю результатов.
Налаживание процессного управления в Счетной палате проходило при полной поддержке председателя СП и руководителя аппарата; положительную роль сыграло и внедрение культуры постоянного совершенствования. В будущем предстоит стандартизация описания всех процессов, замена текстового описания во внутренних документах на схемы, дальнейшая оптимизация процессов, увеличение количества сервисов для оценки со сбором «Голоса внутреннего клиента», определение и мониторинг ключевых показателей процессов (времени выполнения и др.).
Опыт внедрения бережливых подходов в Счетной палате показал, что личная вовлеченность руководителя играет существенную роль в успехе проекта. Вот еще несколько выводов, к которым пришла команда:
- Желательно учитывать иерархию, существующую в организации: отдел на встречах должен представлять его руководитель
- Групповую встречу нужно проводить со всеми участниками процесса, если какое-то звено отсутствует, придется встречаться заново. Важен и принцип ответственности: за каждое мероприятие должен отвечать конкретный сотрудник / группа сотрудников.
- Внутренние процессы организации тоже требуют внимания. Если выясняется, что существующие сервисы недостаточно удобны и эффективны, если на внутренние процессы есть жалобы, значит, они нуждаются в оптимизации.
Участники встреч часто не хотят «выносить сор из избы», опасаясь санкций со стороны начальства. Кроме того, в упрощении процедуры сотрудники могут видеть угрозу своему статусу. Задача сотрудников процессного офиса — создать атмосферу безопасности и доверия; для этого необходимо терпение, время и многократное обстоятельное разъяснение смысла перемен.