ЧАСТЬ I. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ
ЧАСТЬ I. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ
О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ
ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ВАЖНЫ
ПРОЦЕССЫ
Авторы: А. В. Архипов, А. В. Ожаровский, А. А. Пермякова, Ю. Х. Попкова, Е. Г. Потапова
Процессные подходы и бережливое управление используются в большинстве крупных российских и зарубежных компаний. Инструменты оптимизации применяют многие банки, телекоммуникационные компании и другие сервисные организации. При этом в системе госуправления РФ такие подходы не особенно популярны. Чем они могут быть полезны для органов государственной власти и госсектора в целом и что нужно для их успешного внедрения? Самое главное:
- Цифровая трансформация невозможна без оптимизации процессов.
- В госсекторе, прежде всего на региональном уровне, уже накоплен опыт применения процессных и Lean-подходов.
- В России главные барьеры при внедрении процессного подхода — это сопротивление госслужащих и административно-командные практики управления.
Время чтения: 22 мин.
Подобно финансам и информационным технологиям, процессы — это необходимая часть деятельности любой организации, основа ее структурной ткани. В процессных подходах к управлению организацию рассматривают как систему взаимосвязанных действий, нацеленных на получение результата. Такие подходы сначала применялись на производстве, а затем они проникли и в другие сферы бизнеса. В этом навигаторе речь пойдет о процессных подходах в государственном управлении, то есть в фокусе внимания будут непроизводственная сфера и госсектор.
Прежде чем начинать цифровизацию, процессы необходимо детально описать и оптимизировать (рисунок 1.1). Оцифровка сумбурных процессов лишь увеличивает хаос в организации или любой другой структуре. Формирование сквозных и кросс-функциональных процессов — обязательный шаг в развитии цифровых продуктов, позволяющий сэкономить время и деньги; эти процессы будут определять, как продукт действует, как его получает клиент, как выстроено сопровождение.
Можно говорить и об обратном влиянии: цифровизация сама по себе может изменить даже структурированный и, казалось бы, хорошо работающий процесс — появятся новые цифровые каналы взаимодействия, поменяются способы принятия решений.
Для формирования продукта нужно исследование клиентского опыта, а внедрять такие продукты нужно с использованием элементов системы управления процессами. См. об этом: Клиентоцентричный подход в государственном управлении: навигатор цифровой трансформации / под ред. О. В. Линник, А. В. Ожаровского, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2020.
Рисунок 1.1
Цифровая трансформация и оптимизация процессов
Цифровая трансформация и оптимизация процессов
Откуда бы вы ни стартовали, от чего бы ни отталкивались — от продуктов, проектов или функций, от стратегических разработок, — стадии выявления и оздоровления процессов вам не миновать (см. рисунок 1.2).
Подробнее об этом см.: Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2021.
Что же такое «здоровые» процессы? Один из вариантов ответа дает Lean: комплекс методов и принципов, которые позволяют определить ценность той или иной деятельности, а затем выявить и устранить потери (то есть действия, не имеющие ценности). Использование Lean в госсекторе строится на убеждении, что государство существует ради граждан (а не наоборот); именно граждане — клиенты, которым оказывают услугу или предоставляют сервис.
Первоначально Lean-практики (их еще называют бережливыми) использовались для оптимизации процессов в промышленности: концепция Lean создавалась на основе Toyota Production System (TPS) — производственной системы компании Toyota. TPS опирается на идеи основателя компании Сакити Тоеды, изобретателя автоматического ткацкого станка, в котором замена челноков производилась без остановки устройства. После удачной продажи англичанам патента на один из станков сын Сакити Тоеды, Кийтиро, основал в 1930 году автомобильную компанию, которая с самого начала руководствовалась семейными принципами Тоеды: — «точно вовремя» и «бездефектность». Еще одним важнейшим понятием в Toyоta стал кайдзен — непрерывное совершенствование.
Рисунок 1.2
Роль процессного подхода в цифровизации
Роль процессного подхода в цифровизации
В 90-х годах ХХ века концепцию TPS (и ее американскую интерпретацию, Lean) изучали в сотнях вузов и консалтинговых компаний по всему миру, на ее основе были созданы Ford Production System и множество других управленческих доктрин, которые нашли применение в сфере услуг, а затем и в госуправлении. В группе компаний Toyоta продолжало функционировать производство автоматических ткацких станков. Иллюстрации с ткачеством и пряжей неслучайно появляются на страницах этого издания: они напоминают о «генетическом коде», который лежит в основе бережливого управления.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Успех корпорации Toyota связывают с представлениями о жизни и работе, которых в ней придерживаются. Профессор Джеффри Лайкер посвятил изучению Toyota двадцать лет жизни, провел десятки интервью с сотрудниками и партнерами компании и рассказал о ее основных принципах: глубочайшем уважении к персоналу и идее непрерывного совершенствования.
Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Точка, 2019.
Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Точка, 2019.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Успех корпорации Toyota связывают с представлениями о жизни и работе, которых в ней придерживаются. Профессор Джеффри Лайкер посвятил изучению Toyota двадцать лет жизни, провел десятки интервью с сотрудниками и партнерами компании и рассказал о ее основных принципах: глубочайшем уважении к персоналу и идее непрерывного совершенствования.
Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Точка, 2019.
Успех корпорации Toyota связывают с представлениями о жизни и работе, которых в ней придерживаются. Профессор Джеффри Лайкер посвятил изучению Toyota двадцать лет жизни, провел десятки интервью с сотрудниками и партнерами компании и рассказал о ее основных принципах: глубочайшем уважении к персоналу и идее непрерывного совершенствования.
Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Точка, 2019.
Цифровизация — это не будущее, а настоящее. Все больше компаний постоянно совершенствуют процессы, адаптируясь к изменению внешних условий и запросов потребителя. В ряде стран процессные подходы уже многие годы успешно применяются в государственных учреждениях федерального, регионального и муниципального уровней. Если говорить о мировых тенденциях, то в последнее время процессное управление в госсекторе развивается под воздействием двух факторов. Первый — стремление перевести максимальное количество услуг в онлайн, используя наиболее экономически выгодную модель. Второй — желание повысить качество услуг и сократить время, которое тратится на их оказание. Одним из факторов, препятствующих оптимизации процессов в государственных учреждениях, становится необходимость усиленной защиты конфиденциальности информации.
Papadopoulos G. A. et al. Integrating Business Process Management with Public Sector // Proceedings of the International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Paris, France, July 26–27, 2018.
Исследователи подчеркивают высокую эффективность методов оптимизации процессов в государственном секторе. В США активно развиваются образовательные программы по Lean-практикам для госслужащих. В Сингапуре пройти курсы по работе с инструментами Lean и «Lean Шесть сигм» разного уровня и получить соответствующую квалификацию («пояс») можно в Национальном университете Сингапура, в Сингапурском университете управления и во многих других вузах.
Аналитики McKinsey & Company приводят в качестве примера одно из британских учреждений, где работают с большими объемами документов. Количество документов, обрабатываемых за час, увеличилось на несколько десятков. Время ожидания решения уменьшилось с 40 до 12 дней. Доля документов, обработанных без ошибок с первого раза, увеличилась на 30%; время ответа на входящие запросы сократилось с 15 до 2 дней. См.: Applying lean production to the public sector // McKinsey & Company.
Распространению экспертных знаний также способствуют международные некоммерческие организации: Planet Lean, Lean Enterpise Institute, Association of Business Process Management Professionals International, American Productivity & Quality Center. Подробнее о зарубежных кейсах внедрения процессных подходов в госуправлении см. раздел 15.
Такие программы предлагает, например, Peak Academy. Она основана Брайаном Элмсом в 2011 году в Денвере, штат Колорадо; ее подразделения действуют в десятках городов США.
О курсах подготовки экспертов по «Lean Шесть сигм» в Национальном университете Сингапура
См. сайт этой организации и ее журнал The Lean Global Network.
Некоммерческая организация The Lean Enterprise Institute Inc. в Бостоне (США).
Некоммерческая организация «Американский центр производительности и качества» в Хьюстоне, США
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Повысить эффективность компании — непростая стратегическая задача. Мало выбрать методологию и инструменты, предстоит продвигать культуру непрерывных изменений. Универсального решения не существует, но выйти на новый уровень помогут системное мышление и умение задавать правильные вопросы.
Сорочан А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности. М.: Бомбора, 2019.
Сорочан А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности. М.: Бомбора, 2019.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Повысить эффективность компании — непростая стратегическая задача. Мало выбрать методологию и инструменты, предстоит продвигать культуру непрерывных изменений. Универсального решения не существует, но выйти на новый уровень помогут системное мышление и умение задавать правильные вопросы.
Сорочан А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности. М.: Бомбора, 2019.
Повысить эффективность компании — непростая стратегическая задача. Мало выбрать методологию и инструменты, предстоит продвигать культуру непрерывных изменений. Универсального решения не существует, но выйти на новый уровень помогут системное мышление и умение задавать правильные вопросы.
Сорочан А. Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности. М.: Бомбора, 2019.
В российском госсекторе процессное управление внедряется неравномерно. Основная деятельность госорганов — до 80% их работы — до сих пор проходит в функционально-иерархическом формате; он отличается избытком государственных функций и регулирования, сложностью коммуникации между подразделениями и забюрократизированностью. Хотя идеи и инструменты Lean используют практически все крупные российские компании, имеющие производство, в госструктурах бережливые подходы наталкиваются на многочисленные барьеры. Вот основные из них.
Оценка на 2018 год, см.: Госуправление будущего: рулят процессы, а не функции // Центр стратегических разработок
Оценка на 2018 год, см.: Госуправление будущего: рулят процессы, а не функции // Центр стратегических разработок
1. Тип управления
Административно-командные технологии, до сих пор преобладающие в России, не нацелены на результат. Разворот госаппарата к достижению результатов происходит при специальных режимах управления: мобилизационном, проектном или ручном.
2. Сопротивление госслужащих
Исходя из названия (бережливое производство), госслужащие считают, что процессные практики подходят только для производств или для сервисных организаций. Также существует заблуждение, что в госсекторе нет клиента, которому оказывают услугу или предоставляют сервис.
Свирина Л. К вопросу о внедрении процессного подхода в сферу государственного управления // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2019. № 3. С. 83–91
3. Нормативное регулирование
Неразвитость нормативных правовых актов (НПА) в области работы с документами и госархивом приводит к тому, что не удается отказаться от «бумаги» и интегрировать системы электронного документооборота (СЭД) и ведомственные архивы с государственным архивом. Информация дублируется на бумажных носителях, проекты развития региональных информационных систем (ИС) тормозятся. Процессные регламенты делопроизводства, разработанные для бумажных документов, устарели, однако регионы не решаются отказаться от двойной регистрации документов, которые пересылаются между ведомствами, работающими в одной СЭД.
Основные проблемы цифровизации госсектора // TAdviser.ru.
Генеральный директор БФТ Александр Моносов уверен, что значительная часть проблем будет устранена с помощью «регуляторной гильотины» (в части ликвидации устаревших норм и правил), а также при разработке новых НПА. Подробнее см.: Основные проблемы цифровизации госсектора // TAdviser.ru.
4. Рассогласованность в принятии управленческих решений
Несбаланcированность программ развития экономики по срокам и ресурсам, отсутствие ответственности за неэффективные управленческие решения также создают барьеры для процессного подхода.
Смирнова О. Контуры трансформации стратегического планирования в России: от документов к стратегическому управлению // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2020. Т. 11. № 2. С. 148–161.
5. Недостатки процессной части при стратегическом планировании
Термин «процесс стратегического планирования» неоднократно используется в Федеральном законе № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». На практике же отсутствует большинство упомянутых в законе процессных инструментов, таких как мониторинг и контроль, «оценка результативности и эффективности документов стратегического планирования», «оценка результативности и эффективности реализации решений, принятых в процессе стратегического планирования» и т. д.
Смирнова О. Контуры трансформации стратегического планирования в России: от документов к стратегическому управлению // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2020. Т. 11. № 2. С. 148–161.
6. Коммуникативные помехи
Не хватает открытых площадок, на которых регионы могли бы делиться опытом внедрения процессного подхода.
См. об этом: Пинчук В. Процессный подход в сфере государственного управления // Бюджет.ру. Но есть и исключения, в частности межрегиональный форум по бережливым технологиям в Белгороде.
Внедрение бережливых технологий в российском госуправлении пока еще не стало приоритетом, считает замминистра экономического развития РФ Петр Засельский: «В стране нет достаточного количества глубоко погруженных в проблему специалистов. Всего по стране около двух тысяч таких экспертов. <…> Большая проблема — это отчетность на федеральном уровне. Все друг другу отчитываются в каких-то бесконечных тысячах документов. Мы сейчас думаем, как это решить и оптимизировать процесс».
В то же время бережливое управление — не новость для российского государства. Его активно обсуждали в ходе административной реформы в 2000-х годах; позже интерес к Lean-практикам вырос в связи с пилотным проектом «Бережливое государство», который стартовал в 2017 году в пяти регионах России. Государственные организации, которые строят свою деятельность на основе процессного подхода, демонстрируют впечатляющие результаты. Процессное управление доказало свою эффективность в предоставлении гражданам и бизнесу сервисных госуслуг; особенно наглядно преимущества процессных подходов проявились при перезапуске работы МФЦ, который потребовал интенсивного горизонтального взаимодействия с разными органами власти.
Предполагалось, что административные регламенты органов власти должны включать «комплексное описание порядка выполнения отдельного делового процесса, обеспечивающего реализацию функции или нескольких функций органа исполнительной власти», но комплексного внедрения процессного управления тогда не произошло. См.: Бережливое правительство. Как и для чего внедряют Lean за рубежом // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
См.: Бережливое правительство. Как и для чего внедряют Lean за рубежом // Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
Свирина Л. К вопросу о внедрении процессного подхода в сферу государственного управления // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2019. № 3. С. 83–91
Процессное управление давно используется в Федеральной налоговой службе, где активно действует процессный офис. ФНС не запускает ни один проект, ни одно значимое изменение в деятельности, пока ее сотрудники не разберутся в процессе и не договорятся, как его оптимизировать или автоматизировать. Цифровая трансформация Счетной палаты стала возможна благодаря работе над качеством процессов, вовлечению сотрудников в проекты оптимизации, внедрению инструментов постоянного совершенствования.
Подробнее о процессных подходах в Счетной палате РФ см. ниже и в разделе 14.
Сейчас более 20 субъектов РФ занимаются внедрением бережливых инструментов; многие регионы действуют при поддержке экспертов Росатома (проект «Эффективный регион»), «Северстали» (Вологодская область), Сбербанка (Ленинградская область).
Пинчук В. Процессный подход в сфере государственного управления // Бюджет.ру.
В правительстве и администрации губернатора Белгородской области запущена система постоянного улучшения процессов. 25 февраля 2021 года областная дума одобрила законопроект «О проектном и бережливом управлении на территории Белгородской области», который определяет правовые основы проектного и бережливого управления, его цели и задачи, принципы внедрения и механизмы. Это первый в России случай принятия отдельного законопроекта, посвященного бережливым подходам в госуправлении. По словам спикера областной думы Ольги Павловой, законодатели «хотели рамочно закрепить понятийный аппарат и узаконить весь процесс построения системы бережливого менеджмента на территории региона». Ранее бережливые методы были внедрены в исполнительной власти, а теперь их применение возможно и в органах законодательной власти.
Подробнее о Белгородской области см. ниже и в разделе 10.
Здесь и далее цитируется интервью, которое председатель Белгородской областной Думы О. А. Павлова дала в феврале 2021 года специально для этого издания.
“
Теперь в законе зафиксировано понятие мотивации в проектной деятельности, закреплено моральное и материальное поощрение за ту работу, которую выполняют органы власти в процессе реализации тех или иных проектов.
Рамочный закон охватывает не только органы исполнительной власти регионального и муниципального уровней, законодательную власть, но и бюджетные организации, которые активно участвуют в реализации бережливых проектов (медицинские, образовательные, культурные). Он отражает растущую популярность идей бережливого управления в Белгородской области: они внедряются в системе УМВД (применительно к миграционным процессам), в деятельности судебных приставов, в Пенсионном фонде и Торгово-промышленной палате.
Нормативно закрепляя Lean-подход, закон требует от органов власти его последовательного применения. Наиболее перспективными с точки зрения внедрения бережливых технологий Ольга Павлова считает кадровые процессы, работу с обращениями граждан, сферу соцзащиты, некоторые области здравоохранения, предоставление услуг через МФЦ.
Большое внимание управлению процессами уделяют и в Якутии. «Огромный объем излишних действий в процессах создает задел для повышения эффективности деятельности органов власти; это наши точки роста», — уверен глава Республики Саха (Якутия) Айсен Николаев. По его словам, исследования, проведенные в республиканских министерствах в 2019–2020 годах, показали, что на процессную деятельность в органах власти Якутии приходится 82% времени, на стратегическую — 10%, на проектную — 7%.
Также о процессном управлении в Якутии см. раздел 11
Здесь и далее цитируется интервью, которое глава Республики Саха (Якутия) А. С. Николаев дал в феврале 2021 года специально для этого издания.
“
Всего мы проанализировали 1850 основных процессов деятельности органов госвласти и увидели, что почти 30% времени протекания процесса можно сократить вообще без какого-либо ущерба качеству. Из 30% сокращаемых временны́х затрат две трети — излишние согласования, которые у нас сложились из-за присущей России линейной системы управления, наших „колодцев". Это основной ресурс оптимизации. 24% действий подлежат оптимизации в силу отсутствия в них всякой целесообразности: для результата процесса они ничего не меняют. Не менее 20% временны́х затрат руководящего состава органов власти не несут никакой практической ценности».
Глава республики добавляет, что изменения должны идти не только сверху вниз: «Больше всего меня поддерживают как раз нижнее и среднее звенья, может быть, потому что там больше молодых. Они почувствовали, что их идеи могут быть услышаны, что они могут что-то изменить».
У процессных подходов в госуправлении — большое будущее. Как его приблизить? В нашем навигаторе рассмотрены современные процессные методологии — от Lean до реинжиниринга бизнес-процессов и адаптивного кейс-менеджмента, проанализированы плюсы и минусы разных методов. Авторы уделяют основное внимание тому, что относится к так называемой Run-деятельности: ежедневной эффективной операционной работе, оптимизации существующих процессов и созданию новых.
Подробнее о трех видах управленческой деятельности — Run (операционная деятельность), Change (изменения) и Disrupt (прорыв), — а также об их роли в процессах и проектах см. в разделе 2.
ПРИМЕРЫ ДОСТИЖЕНИЙ LEAN-ПОДХОДА В РЕГИОНАХ РОССИИ
В 2020 году инструменты бережливого управления были внедрены в центрах «Мои документы» в 13 российских регионах. Оптимизированы прием документов и выдача результатов услуг, деятельность контакт-центров, логистика и документооборот. Выявлено 37 проблем, требующих внесения изменений в НПА федерального уровня (подробнее см. раздел 9.2). МФЦ в цифрах:
В учреждениях здравоохранения реализован проект «Бережливая поликлиника». Сократились очереди и время ожидания для пациентов, оптимизированы процессы приема и регистрации, разработаны маршруты для здоровых и больных посетителей (подробнее см. раздел 9.2). Медицина в цифрах:
В конце 2019 года главы регионов, внедряющих Lean-подход, создали Клуб губернаторов. Члены клуба обмениваются эффективными практиками, обсуждают тиражирование инициатив, договариваются о взаимной поддержке. Вот некоторые достижения передовых регионов:
В 2020 году инструменты бережливого управления были внедрены в центрах «Мои документы» в 13 российских регионах. Оптимизированы прием документов и выдача результатов услуг, деятельность контакт-центров, логистика и документооборот. Выявлено 37 проблем, требующих внесения изменений в НПА федерального уровня (подробнее см. раздел 9.2). МФЦ в цифрах:
- в Воронежской области количество консультаций граждан возросло в четыре раза (с 1152 до 4524 в месяц);
- в Кемеровской области среднее время приема документов сократилось в два раза (с 49 до 24 минут);
- в Кемеровской области число согласований при предоставлении услуг по распоряжению материнским капиталом уменьшилось с 12 до семи;
- в Воронежской области среднее время приема документов сократилось с 40 до 27 минут.
В учреждениях здравоохранения реализован проект «Бережливая поликлиника». Сократились очереди и время ожидания для пациентов, оптимизированы процессы приема и регистрации, разработаны маршруты для здоровых и больных посетителей (подробнее см. раздел 9.2). Медицина в цифрах:
- в Удмуртии на 40% снизилось количество ошибок при ведении медицинской документации;
- в Дагестане сроки составления индивидуальной программы реабилитации для инвалидов сократились в 8,5 раз (с 34 до четырех дней);
- в клиниках Белгородской области время оформления пациента на госпитализацию сократилось на 4,5 часа (см. раздел 10).
В конце 2019 года главы регионов, внедряющих Lean-подход, создали Клуб губернаторов. Члены клуба обмениваются эффективными практиками, обсуждают тиражирование инициатив, договариваются о взаимной поддержке. Вот некоторые достижения передовых регионов:
- в Нижегородской области оптимизация процесса рассмотрения документов в сфере строительства дала экономию в размере 357 422 руб. в год (см. раздел 12);
- в Нижегородской области дистанционная подача документов на услугу по выдаче охотничьих разрешений дала экономию 8712 часов в год на одного сотрудника (см. раздел 12);
- в якутском центре инфокоммуникационных технологий в результате оптимизации и автоматизации процессов затраты на обслуживание пользователей сократились в два раза (см. раздел 11);
- в Управлении Пенсионного фонда РФ в Самаре количество обрабатываемых в месяц обращений граждан увеличилось на 33% при сокращении числа сотрудников на 31% (см. раздел 13);
- в Кемеровской области в 200 раз возросла информированность граждан о налоговой задолженности (см. раздел 9);
- в правительстве Белгородской области время прохождения заявки на заказ служебного автомобиля сократилось с пяти дней до восьми минут (см. раздел 10).
ПРИМЕРЫ ДОСТИЖЕНИЙ LEAN-ПОДХОДА В РЕГИОНАХ РОССИИ
В 2020 году инструменты бережливого управления были внедрены в центрах «Мои документы» в 13 российских регионах. Оптимизированы прием документов и выдача результатов услуг, деятельность контакт-центров, логистика и документооборот. Выявлено 37 проблем, требующих внесения изменений в НПА федерального уровня (подробнее см. раздел 9.2). МФЦ в цифрах:
В учреждениях здравоохранения реализован проект «Бережливая поликлиника». Сократились очереди и время ожидания для пациентов, оптимизированы процессы приема и регистрации, разработаны маршруты для здоровых и больных посетителей (подробнее см. раздел 9.2). Медицина в цифрах:
В конце 2019 года главы регионов, внедряющих Lean-подход, создали Клуб губернаторов. Члены клуба обмениваются эффективными практиками, обсуждают тиражирование инициатив, договариваются о взаимной поддержке. Вот некоторые достижения передовых регионов:
- в Воронежской области количество консультаций граждан возросло в четыре раза (с 1152 до 4524 в месяц);
- в Кемеровской области среднее время приема документов сократилось в два раза (с 49 до 24 минут);
- в Кемеровской области число согласований при предоставлении услуг по распоряжению материнским капиталом уменьшилось с 12 до семи;
- в Воронежской области среднее время приема документов сократилось с 40 до 27 минут.
В учреждениях здравоохранения реализован проект «Бережливая поликлиника». Сократились очереди и время ожидания для пациентов, оптимизированы процессы приема и регистрации, разработаны маршруты для здоровых и больных посетителей (подробнее см. раздел 9.2). Медицина в цифрах:
- в Удмуртии на 40% снизилось количество ошибок при ведении медицинской документации;
- в Дагестане сроки составления индивидуальной программы реабилитации для инвалидов сократились в 8,5 раз (с 34 до четырех дней);
- в клиниках Белгородской области время оформления пациента на госпитализацию сократилось на 4,5 часа (см. раздел 10).
В конце 2019 года главы регионов, внедряющих Lean-подход, создали Клуб губернаторов. Члены клуба обмениваются эффективными практиками, обсуждают тиражирование инициатив, договариваются о взаимной поддержке. Вот некоторые достижения передовых регионов:
- в Нижегородской области оптимизация процесса рассмотрения документов в сфере строительства дала экономию в размере 357 422 руб. в год (см. раздел 12);
- в Нижегородской области дистанционная подача документов на услугу по выдаче охотничьих разрешений дала экономию 8712 часов в год на одного сотрудника (см. раздел 12);
- в якутском центре инфокоммуникационных технологий в результате оптимизации и автоматизации процессов затраты на обслуживание пользователей сократились в два раза (см. раздел 11);
- в Управлении Пенсионного фонда РФ в Самаре количество обрабатываемых в месяц обращений граждан увеличилось на 33% при сокращении числа сотрудников на 31% (см. раздел 13);
- в Кемеровской области в 200 раз возросла информированность граждан о налоговой задолженности (см. раздел 9);
- в правительстве Белгородской области время прохождения заявки на заказ служебного автомобиля сократилось с пяти дней до восьми минут (см. раздел 10).