14 Счетная палата РФ: оптимизация процессного управления в организации
Авторы: А. А. Пермякова, Ю. Х. Попкова, А. А. Орлова
Время чтения: 9 мин.
Главное в разделе
- Движущие силы внутренней трансформации СП РФ объединены в одно подразделение — департамент стратегического развития.
- Для первого опыта оптимизации был выбран основной процесс — проведение контрольного и экспертно-аналитического мероприятия.
- Опыт внедрения бережливых подходов в Счетной палате показал важность личной вовлеченности руководителя для успеха проекта.
- В пул инструментов, который помогает видеть проблемные места, входят «Палата идей» и «Голос внутреннего клиента».
14.1 История проекта
Стратегия развития Счетной палаты до 2024 года была принята в августе 2018 года. В этом документе процессное управление было зафиксировано как один из ключевых инструментов реализации стратегии наряду с проектным управлением, цифровизацией и развитием человеческого капитала.
Отдел процессного управления был создан в департаменте стратегического развития, в который входят еще отделы стратегического управления, проектного управления и отдел планирования. Таким образом, ключевые инструменты внутренней трансформации СП РФ объединены в одном подразделении. Сотрудники в новый отдел были набраны из ведомств федерального уровня, а также крупных компаний и банков: у таких организаций высокий уровень зрелости процессного управления и наиболее близкий к госорганам тип организационной культуры и внутреннего управления.
Основные блоки деятельности отдела процессного управления:
- описание процессов;
- оптимизация процессов;
- внедрение инструментов культуры постоянного совершенствования;
- развитие цифровой зрелости;
- стандартизация операционной деятельности.
Был составлен каталог процессов Счетной палаты (постоянно модернизируется), приказом председателя Счетной палаты были описаны ключевые роли и полномочия участников процессов, а также роль процессного офиса внутри ведомства. Одновременно началось внедрение ИТ-системы описания процессов. В 2020 году оценили уровень цифровой зрелости сотрудников и в целом организации по модели, которая включает оценку в том числе и процессного управления (подробнее см. раздел 4.4).
Для первого опыта оптимизации выбрали основной процесс — проведение контрольного и экспертно-аналитического мероприятия: он был долгим, сложным и вызывал много нареканий. При этом многоуровневое согласование не гарантировало качества и точности документов. Запрос на оптимизацию основного процесса был как от сотрудников, так и от руководства.