5.2 ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТРИКИ
Время чтения: 13 мин.
5.2.1 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА
После того как организация определилась с тем, как исполнять процесс (что именно делать), и эта информация была донесена до участников процесса, предстоит выяснить, как управлять процессами организации.
Как увидеть, что с процессом есть проблемы? Как понять, что эти проблемы решены? На эти вопросы отвечают результаты измерений процесса, описываемые терминами «показатель», «метрика» и «ключевой показатель эффективности» (КПЭ, англ. KPI). И показатель, и метрика — это количественные характеристики процесса, но у показателя, в отличие от метрики, есть целевое или нормативное значение. На основании стратегических целей или важных направлений работы организации из всех показателей выбираются ключевые показатели эффективности. КПЭ показывают результативность и эффективность процесса. Результативность — степень достижения запланированных результатов. Эффективность — соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Ключевых показателей у процесса не должно быть много.
Как увидеть, что с процессом есть проблемы? Как понять, что эти проблемы решены? На эти вопросы отвечают результаты измерений процесса, описываемые терминами «показатель», «метрика» и «ключевой показатель эффективности» (КПЭ, англ. KPI). И показатель, и метрика — это количественные характеристики процесса, но у показателя, в отличие от метрики, есть целевое или нормативное значение. На основании стратегических целей или важных направлений работы организации из всех показателей выбираются ключевые показатели эффективности. КПЭ показывают результативность и эффективность процесса. Результативность — степень достижения запланированных результатов. Эффективность — соотношение достигнутых результатов и затраченных ресурсов. Ключевых показателей у процесса не должно быть много.
Или на основании выявленной «боли» — например, когда в организации есть недовольство временем процесса.
Эта терминология не является устойчивой. То, что мы называем метриками, в некоторых организациях называют показателями анализа. А показатели, о которых мы говорим, иногда называются показателями контроля (что подчеркивает их использование для контрольных функций).
На практике количество метрик, показателей и КПЭ для одного процесса образуют пирамиду: обычно выделяют десятки и даже сотни метрик, 5-10 показателей и 1-2 КПЭ на один процесс. Об инструменте OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты»), который позволяет в том числе формулировать
правильные КПЭ, см.: Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2021.
правильные КПЭ, см.: Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М.: РАНХиГС, 2021.
В качестве примера рассмотрим процесс предоставления ответов на запросы смежных подразделений в отделе PR. Метриками для него может быть и размер текста поступивших запросов (количество слов), и распределение запросов по времени суток, и общее количество поступивших запросов, а показателем — количество ответов, данных не позднее суток со времени поступления запроса. Но если ответы на запросы коллег для этого подразделения не основная деятельность, то этот показатель не будет ключевым. Еще один пример: в бухгалтерию поступили счета на оплату. Показателем будет время обработки одного счета, а метриками могут быть объемы поступлений за год или квартал.
В системе управления процессами для ключевых процессов необходимо выделить несколько основных показателей (см. общую классификацию показателей, не только процессных, в таблице 5.1). Так владелец и команда процесса всегда будут видеть объективную картину его состояния. Показатели процессов используются не только в операционном управлении процессами, но и при внедрении процессов и их оптимизации. При оптимизации обычно выбирают один показатель и проводят проект по его изменению до целевого состояния. После окончания проекта этот показатель продолжает регулярно исследоваться (см. раздел 6).
5.2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В разделе 3 мы выделили несколько основных элементов структуры процесса: входы, выходы (результаты), действия в ходе процесса, ресурсы. Каждому из этих элементов соответствуют свои показатели. Все они могут быть описаны и через общую классификацию (см. таблицу 5.1).
В данном разделе все, что говорится о показателях, может быть применено и к метрикам процесса
Показатели входов процесса. Пример — количество обращений от граждан. Процесс обработки обращений имеет пропускную способность, и организация не сможет уложиться в плановые сроки ответов после получения определенного количества входящих запросов. В соответствии с общей классификацией показатели входа могут быть количественными, качественными, любой структуры; они принадлежат к процессным показателям и показателям качества, эффективности и результатов. Наконец, они могут быть как опережающими, так и запаздывающими.
Показатели выходов (результатов) процесса. Первая группа в этом блоке — количественные результаты, например количество выданных загранпаспортов или число граждан, получивших услуги в МФЦ. Вторая — качественные результаты, которые можно оценить количественно, например удовлетворенность посетителя услугами, оказанными в МФЦ. В процессном управлении распространена практика оценки внутренних процессов (удовлетворенности внутренними сервисами). В этом случае сначала определяются поддерживающие процессы, например оформление отпусков, процесс обучения, организация питания, уборка помещения и т. д. Далее все сотрудники их оценивают (с помощью анкетирования, опроса, интервью), выводится усредненная оценка. Проводя подобное исследование регулярно, можно наблюдать динамику и устанавливать уровень удовлетворенности внутренними сервисами для подразделений.
Таблица 5.1
Классификация показателей по типам
Классификация показателей по типам
Показатели действий в ходе процесса. К ним относятся все показатели, которые характеризуют то, что происходит внутри процесса, прежде всего время выполнения процесса и возникающие в ходе процесса ошибки, которые могут существенно влиять на его общее время. Допустим, заявление гражданина рассматривается в трех подразделениях по два дня в каждом. Если на каком-то этапе возникают ошибки, то исполнение процесса займет не шесть дней, а больше: ошибки передаются на предыдущий этап, и в результате одно заявление может проходить по этим этапам несколько раз. Избежать этого можно было бы, предусмотрев для сотрудников чек-листы с самыми частыми ошибками или бланки с предварительным заполнением и проверкой заносимой информации.
Различают несколько составляющих времени процесса: общее время работы равняется времени ожидания
плюс время реальной работы в ходе процесса (см. подробнее в разделе 6). Время ожидания может составлять
до 70% времени всего процесса, это хороший источник для сокращения времени процесса.
плюс время реальной работы в ходе процесса (см. подробнее в разделе 6). Время ожидания может составлять
до 70% времени всего процесса, это хороший источник для сокращения времени процесса.
Показатели ресурсов. К этой группе показателей относятся в первую очередь трудозатраты. Подсчитать трудозатраты не всегда легко, потому что сотрудники обычно заняты не в одном процессе. Когда сотрудник занят в нескольких процессах, то делается хронометраж работы, чтобы понять, какой процент трудозатрат к какому процессу или виду деятельности относится. В МФЦ, например, замеряется время работы с каждым гражданином, поэтому трудозатраты по процессу можно оценить точно. Хронометраж готовится на основании самооценки работника или с помощью сотрудника процессного офиса (или иного подразделения штабного характера), который с помощью таймера засекает время работы отдельных участников процесса. Первый вариант менее долгий и конфликтный, второй дает более точные результаты, поскольку сотрудник процессного офиса не заинтересован в искажении данных. Пример формы, в которую вносятся данные замеров по процессу, приведен в таблице 5.2.
Таблица 5.2
Форма для заполнения замеров времени по процессу первичного
приема граждан в Белгородском городском центре занятости населения
Форма для заполнения замеров времени по процессу первичного
приема граждан в Белгородском городском центре занятости населения
5.2.3 МАТРИЦА МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА
Чтобы предупреждать «болезни» процесса, необходим регулярный мониторинг его состояния (см. таблицу 5.3). Мониторинг и контроль — дело всех участников ролевой структуры организации. В некоторых организациях применяются общие дашборды (доски показателей), на которых вывешены результаты мониторинга, контроля и анализа, прогноз на ближайшее будущее. В том числе могут быть отражены:
- полнота и соблюдение порядка выполнения действий процесса — соответствие СОП и чек-листам;
- уровень знаний операционных сотрудников (профессиональное тестирование, аттестация);
- уровень удовлетворенности сотрудников (эмоциональное выгорание), их вовлеченность в процесс (данные психологического тестирования, консультации психолога);
- опросы сотрудников и анализ обратной связи.
Таблица 5.3
Матрица мониторинга и контроля процесса (фрагмент)
Матрица мониторинга и контроля процесса (фрагмент)
Рисунок 5.2
Стенд «Золотые кольца»
Стенд «Золотые кольца»
«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Описание инструмента предоставлено одним из авторов доклада И. Ю. Кириловой, начальником управления по организационной работе и сопровождению проектов аппарата Белгородской областной думы
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
ВЫВОДЫ
Операционное управление процессами можно рассматривать как управление второй и третьей фазами цикла Деминга — Шухарта («исполнение» и «контроль») и как проявление Run-деятельности организации (см. раздел 2.1.1). В операционное управление входят обеспечение и поддержка прохождения процесса и мониторинг его эффективности. Основой управления эффективностью является измерение. Речь идет не только о финансовой, экономической, количественной эффективности, но и об эффективности качественной, в которой учитываются эмоциональное состояние сотрудников и уровень удовлетворенности клиентов. В операционном управлении важно решить:
- как исполнять процесс на самом детальном уровне отдельных операций (что именно делать);
- как информацию об исполнении процесса доносят до участников процесса и как они ее воспринимают;
- что именно измерять при исполнении процесса и каким образом это измерять, а также где хранить результаты измерений и какие решения на их основании принимать;
- каковы целевые параметры процесса (то есть с чем именно сопоставляются результаты измерения).
Для правильного выстраивания операционного управления в организации необходимо сформировать стандартные операционные процедуры, провести обучение сотрудников, а затем регулярно отслеживать «состояние здоровья» процесса, анализируя его метрики и показатели, и предпринимать корректирующие и предупреждающие воздействия по результатам этого анализа.